管理者角色修炼之 -- 赢在执行

一、前言

执行力是所有个人目标、团队目标、公司目标的生存根本，是目标实现的立足点！

执行力不够，就是管理有问题！

没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。

执行力是一门学问，任何一名领导都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。

三分战略，七分执行。

对个人来说，执行力是领导力的一部分，

对公司来说，执行力是企业成败的关键。

没有执行力，再好的战略和决策都实现不了。

案例 : 水煮青蛙

如果把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。

但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。

“青蛙原理”很能说明企业经营者管理中的一些问题。

在创始阶段，创业者激情四溢，敏感性高，所以常处于兴奋状态。

在创业成功，企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，

企业内部的一些小问题开始被忽略，这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，

使企业逐步失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。

点评 : 

增强执行力，就要使员工经常保持一种良好的精神状态。

案例 : 阿诺德和布鲁诺的差距

阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。

可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。

布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。

“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”

布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。

“有多少？”老板问。

布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。

“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。

“好吧”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”

阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；

土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。

这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。

昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。

他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，

他现在正在外面等回话呢。

此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”

　　

点评: 

员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，

但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行追求的是功劳！

二、执行力问题

个人，团队之所以执行不力，执行结果不到位，

总体来说，可能归类到下面三个方面的问题:

1）计划问题

 . 有想法，不规划

 . 有目标，不现实

 . 有计划，不靠谱

案例 : 谁去给猫挂铃铛

有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。

一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。

这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？

大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？

这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。

点评: 

科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。

2）行动问题

 . 任务责权不明

 . 团队合作不顺

 . 资源到位不力

3）控制问题

 . 进度结点总是拖延

 . 计划目标总是变化

 . 控制程度总是不当

对于上述的三个方面的问题，下面会一一展开讨论，并给出解决的办法；

三、解决执行不力中的计划问题

3.1 计划的类型

理论上，计划可以做如下分类:

__分类标准__|__类型__

广度           战略计划/作业计划

时间范围       长期计划/中期计划/短期计划

明确性         具体性计划/指导性计划

史玉柱在关于战略讨论上说了如下言论:"

马云在内部有一句话，“哪一个员工跟我谈战略，我立马开除他”。

因为整天想着战略、讨论战略是最耗时间的，容易让团队眼高手低。

制定好战略就往那个地方走，只要战略的执行力够强，有一点偏差这个团队也能克服。"

到了公司层面，不同的职位需要制定的计划也是不一样的:

__管理层级__|__计划类型__

高层管理者     战略计划

中层管理者     战略计划与作业计划

基层管理者     作业计划

3.2 制定计划前的准备

制定计划前需要做 "5W1H" 的准备:

 . Why     为什么干这件事？【目的】

 . What    怎么回事？【对象】

 . Where   在什么地方执行？【地点】

 . When    在什么时间执行？什么时间完成？【时间】

 . Who     由谁执行？【人员】

 . How     怎么执行？采取哪些有效措施？【方法】

3.3 制定计划

第一步: 设定目标

 A. 明确公司的目标--我们的方向在哪里？

 . 公司的经营宗旨、愿景

 . 公司的经营目标、战略

 . 公司的SWOT分析

 B. 明确个人的目标--我们的职责和角色是什么？

无论是个人目标，团队目标，还是安排给下属的目标，都需要遵守"SMART"原则:

Specific:   具体性     简明、清晰地指定要完成的任务

Measurable: 可衡量性   有具体、可测量的标准来衡量目标达成的结果

Achievable: 可达成性   在时间、成本和资源方面都是可行的

Reasonalbe: 合理性     目标必须是与员工职责相关联，具有挑战性

Time-based: 时间性     包括达到成就的具体日期

第二步：制定计划

从公司到个人，三个层面的计划制定方法，

这三个层面的计划分别是:

  . 战略计划 -- 用SWOT方法

  . 作业计划 -- 用头脑风暴法

  . 项目计划 -- 甘特图法

基层管理者，

如果是自已亲自带的项目要制定作业计划与项目计划；

如果是安排人做项目，需要有作业计划，项目计划由执行人制定；

1. 战略计划制定--SWOT分析

SWOT分析方法:

内因方面:

Strengths(优势)  : 便于业务运作的主要有利条件

Weaknesses(劣势）: 阻碍业绩的主要的不利条件和局限性

外因方面:

Opportunities(机会): 能够被挖掘出来或巧妙地加以利用的未来优势

Threats(威胁)      : 潜在的变化或临近的危险

SWOT矩阵:

Fig-1 SWOT矩阵

SWOT矩阵除了用于战略分析，还可以用于个人的跳槽利弊分析；

实例:

星期五的早上，杰克刚刚打开电脑，一边收拾桌面，一边等待windows界面的出现，

这时老马进来了，连招呼都没有打，就给杰克使了个神秘的眼色，示意他去会议室。

老马做事一贯神秘，无论大事小事都是如此，有时就连一些无关痛痒鸡毛蒜皮的事都搞得跟地下党似的，

在一起共事三年多，杰克的神经已经被老马的举动麻痹了，也习惯了他的这种神秘。

杰克跟着老马来到了部门的小会议室，他一进门，老马就把门关上了。

杰克说：“老马，有什么事快点说，我还忙着呢！连续四天出差，今天刚回来，一大摊子事还等着我处理呢。”

杰克之所以这样说，是为早点结束和老马的神秘谈话打基础。

“星期一公司已经公布了调薪结果，对于涨幅我很失望，想辞职不干了。”

杰克知道公司在每年的三月份会为全体员工调整薪资，可是没想到今年会这么快，

而且公司一向对管理层的工资采取保密制度，不允许互相打听，

因此杰克对公司中高级职员的薪资状况也不是很清楚，当然包括老马。

他看到老马的表情有点凝重，便打趣道：“不干了，自己做老板？”

杰克想借这句玩笑使老马变得轻松些。“没有”

老马的回答有点沮丧。“那干嘛要辞职呢？”杰克反问道。

“薪资太低了，加了工资以后我也才只有5k”。

杰克都有点不相信自己的耳朵“5k”？

不过他很好地保持了自己的镇静，没有让老马看出自己有点吃惊吃惊，

很好地保全了老马的面子，以免他的自尊心受打击。

杰克简直不敢相信，老马作为仓库经理加了工资以后才5k，这怎么可能，

自己部门去年新招的文员都差不多有这个数了。

杰克，不想在公司内部纠缠工资数目的敏感话题，

就故意转换话题问道：“那你这次的调整幅度是多少？”

“8%多一点”老马回答道。

说着就把自己的调薪单展开在了杰克的面前。

杰克看了一眼，就让老马收起来了。

要知道，老马作为公司的中层干部自愿地在杰克面前展示自己的调薪单，那是对同事何等的信任，对公司多么的失望。

看到这样的工资，杰克也不想再劝老马留下，毕竟老马的家境也不是太好，而且有个上大学的女儿需要供养。

“那你打算怎么办？”这次杰克没有绕圈子，而是直接问老马的想法。

“我想辞职不干了，出去不管怎样也能找到一个比这里多点的。”老马说着，语气里明显带着迷茫。

“那么你做好准备了吗？从心理上，经济储备上，技能上三个方面。”

老马不知道如何去回答杰克这个问题，很显然他在思考如何去回答。

杰克安慰老马道：你先不要着急，静下心来好好想想自己为跳槽准备好了没有，

如果没有，我们找个时间再慢慢谈，这个问题也不是一句两句就能说得清楚的。

于是两个人就结束了谈话，出了会议室。

这是一个疯狂的星期五，17:30的时候杰克刚刚处理完紧急邮件，就看到腾讯通上老马的头像在闪，

点开一看：“海琴湾上岛咖啡21号桌 18:30 ”。

这个地方这张桌子杰克再熟悉不过了，就连他自己都记不清楚自己在这里度过了多少时光。

南国的梅雨季节，连空气都有了沉闷的味道。

星巴克在海琴湾的16楼，21号桌在靠窗的位置。

杰克把自己深陷在柔软的沙发里，想缓解一下这一周来的疲劳，

同时也在等待老马开始今天的谈话。

一杯浓香的拿铁喝完了，杰克便点了最爱的铁观音，

他相信清香微苦的茶水并可以让自己的思维保持清晰，这是他一贯的思考状态。

从谈话中杰克很明显的感觉到老马很想离开，说实在的看到老马这样的薪水，他也很支持老马的决定，

不过老马还没有准备好或者都没有开始准备。

所谓的辞职也只是他这个年龄段的人本不该有的欠缺深思熟虑的想法而已。

于是杰克决定好好开导一下他，让他也有点章法，不至于像无头苍蝇一样乱闯。

杰克拿出一张纸，在上面随意的写了四个英文字母“SWOT”递给老马。

“这个你知道吗？”杰克问道。

“知道，是态势分析法，这是优势，劣势，机会，威胁四个英语单词首字母的缩写。”

知道就好，杰克一向都比较喜欢用这种巧妙的提问方式来引导被提问者自己分析问题，寻找解决方案。

杰克认为这样更有助于培养他们分析问题解决问题的能力，也有利于良好思考习惯的养成。

只不过今天培养的对象是老马而已。

杰克继续发问：“如果你现在人才市场找工作，那么，你认为自己会有什么优势？”

杰克一边喝着铁观音，一边听着老马的阐述，

“工作经验丰富，熟悉几套ERP系统，善于培训员工……..”不时在纸上写写画画。

“没错，这些都是你的strength，那么请你再分析一下你的劣势weakness。”

老马便又继续说：“44岁了，年纪有点偏大，学历也不高，第一学历是中专，

前几年上夜校拿了个大专文凭，对英文不熟，沟通技能一般……”听了老马的分析，杰克觉得也还中肯。

“那么你觉得你的机会应该在哪里？”杰克直接发问。

“我认为像我这个年纪，肯定不能再换行业了，只能是换公司，还做仓库管理，

至于行业吗，也就只能限于五金电器，

幸好这种类型的工厂在珠三角还是比较多的，找工作应该不是问题。”

说到这里，杰克等了半天也没听到老马的下文。就问：“这就完了？”

老马说：“那还有什么？”

杰克继续提醒他，比如说企业规模，资产性质，管理水平等等应该也是要考虑的吧！

由于你的英文水平很一般，那么纯外资企业的肯定是不能进的。

由于你也44岁了，体力肯定跟30多岁的没法比，

所以那种管理不正规的也不能进，这种企业由于不是定人定岗，可能很多时候一个人要身兼数职，

什么都要干都得干，你应该吃不消吧！杰克在继续，老马听得直点头，

对眼前这个比自己小十多岁的年轻人的透彻分析感到由衷的佩服。

“你觉得你自己在找工作的时候受到的威胁是什么呢？”老马已经领会了杰克刚才分析机会的思路了，

“还是年龄，学历和待遇的问题，像他这样的学历，要求高的工厂肯定不容易进去，

因为有很多高学历的年轻人挡在自己前面，而且自己现在上有老下有小，肯定对待遇的要求不会低，

再说自己的年龄已经接近企业要求的上限了，也令很多工厂望而却步…….

老马还在继续，杰克听得很真切，同时也在为老马没有未雨绸缪而惋惜，

本来汽车行业的待遇一般都比较好，可是老马偏偏不怎么懂市面上最流行的 六西格玛理论和TS16949。

外资企业一般都比较正规，而且待遇不错，工作压力也不是很大，可是老马不熟悉英语。

如果找个不怎么正规的民营企业，就算管理上勉强应付，体力上也吃不消。

毕竟是这么多年的同事，杰克还是想竭力帮助老马走出困境。

于是杰克接着问道：“经过我们这一轮分析下来，你认为自己的最佳就业企业是什么？”

老马说道“应该是300人左右的中型五金电器公司，管理正规…….”

最后杰克又问道：“你认为要加入这样的公司，自己还需要补充哪方面的技能或者知识？

老马倒还中肯地说对了几个，这令杰克多少兴奋，看来自己今天晚上的功夫没有白费，

因为他看到了老马的进步，他的思维已经比之前清晰了很多，也有条理了。

老马告诉杰克他打算三个月之后离开，现在需要抓紧时间把欠缺的技能和知识赶快补起来。

听到老马这样说杰克会心地笑了。

突然杰克的手机设定的休息闹钟响了，杰克才意识到已经很晚了，庆幸他跟老马的谈话也要接近尾声了，

于是就把自己刚刚在谈话过程中勾勒的SWOT流程 和解决问题的模型送给了老马，

好让老马加深对态势分析法的理解，同时也在提醒他，要养成做记录的习惯。

三个月的时间很快过去了，老马顺利的跳槽到一家中型五金企业，薪水比这里多了差不多一倍。

临走的时候，老马送了杰克一罐五星极品铁观音，那个牌子和等级的茶叶，

杰克看了好几次，都没狠得下心去下手。这么贵重的礼物，杰克感觉老马太破费了，

说什么也不肯接受。因为他知道老马的经济也不宽裕，

可是当他的眼睛接触到老马那饱含感激的真诚目光时，他没有再推脱了，而是欣然的接受了。

看到老马顺利地就业，杰克心里很高兴，同时也更清楚地看到了企业培训师的职业前景，

也为后来自己的华丽转身投向培训业打拼开了个好头。

2. 作业计划制定--头脑风暴法

A. 目标设定

就是前面的SWOT方法制定目标；

B. 确定行动

头脑风暴法(Brainstorming): 完全穷尽且相互独立(MECE)；

这个方法在网上的介绍有很多，

主要的操作流程是: 确定目标-> 准备议题 -> 完全开放的讨论 -> 记录归类

C. 形成计划

形成计划表:

Fig-2 计划表

3. 项目计划制定--甘特图法

可以使用Microsoft Project工具制定项目计划的甘特图:

http://jingyan.baidu.com/article/c45ad29c36e435051653e26a.html

四、解决执行不力中的行动问题

领导人的行为改进

 . 清晰的任务顺序设定

 . 正确的任务分派方法

 . 持续的员工辅导行动

4.1. 清晰的任务顺序设定

Fig-3 任务顺序设定

4.2. 正确的任务分派方法

正确的任务分派方法需要做到以下方面:

阐明任务的重要性,

描绘任务完成的良好结果，

划定任务的范围，

明确任务的时限，

询问任务完成有什么难度，

表达对任务和人员的支持，

表示对任务的随时跟进；

4.3. 持续的员工辅导行动

分阶段的沟通是用来和员工合作，实现绩效目标的过程；

所以，沟通要从制订计划开始。 

1. 计划阶段的沟通

沟通的内容如下:

__管理者_________________|__________员工__________

组织及部门目标是什么?       对工作目标的理解

管理者对工作目标的解读      对目标的疑惑和不解

员工的工作目标的衡量标准    完成目标的计划和打算

完成工作的期限              完成工作所需的资源

案例 : 买复印纸的困惑

老板叫一员工去买复印纸。

员工就去了，买了三张复印纸回来。

老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。

员工第二天就去买了三摞复印纸回来。

老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。

员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？

员工回：你又没有说什么时候要。

一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。

老板会摇头叹道，员工执行力太差了！

员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！

点评:

执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。

2. 执行阶段的沟通

沟通的内容如下:

 . 员工实现绩效目标中的问题

 . 绩效计划是否合理

 . 所需的支持

 . 其他

a. 辅导步骤

 . 详细解释

 . 把工作交给被辅导的人全权负责

 . 事后总结和检讨

b. 辅导模式--GROW模型

GROW模型是教练技术中最常用的有效工具之一，

用于辅导他人，帮助他人成长，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具。

该模型是John Whitemore在其著作《Coaching for Performance》一书中提出的，

现在广泛用于各大企业的管理咨询中，是很多世界500强的管理者必学的思维模式之一。

IBM推行的经理辅导下属所使用的模型也是GROW模型。

GROW由四个步骤构成。

 . 首先是G，Goal，即目标，

   管理者通过一系列启发式的问题帮助下属找到自己真正期望的目标；

 . 然后是R，Reality，即事实，

   围绕目标搜索相关事实，有困难、有资源，这个过程需要管理者帮助下属拓展思路，

   找到超出自己目前所能看到的内容和维度，发现更多的可能性。

 . 接着是O，Option，即方案的选择，

   由于下属看到了更多的可能性，便能够开启思路探索到更多的方案选择，从而找到最佳的方案；

 . 最后是W，Wrap-up，总结与具体行动。

   在实际的辅导过程中，管理者将采取更多方法激发下属充满热情地去行动，

   并予以支持和检查，再次进行阶段性的辅导，直到达到最终目标。

GROW模型不仅可以用于企业管理中，还可以用于转换行业/职业中，以及帮助解决日常生活中所遇到的各种问题。

为了帮助大家更清晰的理解GROW模型在解决问题方面的“万能性”，我们来看几个案例。

案例一:

公司一个关键项目的windows研发工程师突然离职，研发总监为了不影响项目进度，

要求人力资源部在二周时间之内招到替代人选。

招聘经理在会议上宣布此事并将该任务列为本周的重点工作时，发现了几个下属面露难色的表情。

随后，招聘经理运用了GROW模型与下属沟通此事：

Goals目标确定：

1)、我们的目标是在最短时间之内招到一个windows研发工程师，对吗？

2)、在达到这个目标的过程中，我们可以设定哪些阶段性目标？

3)、你们想在什么时间节点完成阶段性目标？

Reality现状分析：

1)、 现在的情况是什么样的？有哪些障碍可能会阻碍我们达成目标？

2)、 我们目前有多少招聘渠道？有多少相关资源？

3)、 如果和竞争对手公司“抢人”的话，我们公司有哪些优势？

Options：方案选择：

1)、 怎么消除这些可能造成阻碍的因素？

2)、 如果在这个事情上我们有更少时间的话，我们可以做些什么尝试？

3)、 如何更有效的利用我们现在已有的资源？

Wrap-up：总结与具体行动：

1)、 我们需要新开拓多少新的招聘渠道？如何利用这些招聘渠道？

2)、 根据面试录用率，我们需要每天筛选多少简历，面试多少人，才能达成目标？

3)、 你们还需要什么样的帮助和支持？

通过这样的沟通与教练，这个招聘团队很快确定了目前面临的三大难题：

  时间短、

  职位薪资在市场上没有太大的竞争力、

  招聘该职位的竞争对手多。

根据对资源的分析和优势的把控，确定选择的招聘渠道是：

  候选人才库+内部推荐+招聘网站搜索+同行互助+微博招聘+微信招聘+QQ招聘，

  确定向候选人“推销”的优势点是该职位的发展空间、该项目在公司的地位、以及公司提供的各种补贴。

最后进行总结并制定行动计划，计划包括:

  与研发总监确定职位的核心要求（非核心要求的指标可稍放宽）、

  每个招聘渠道的时间分配，

  每天需要搜集的简历数、面试人数、复试人数等数据指标。

  在这个阶段，也同时确定了跟进流程、核查点、资源支持以及下一次沟通的时间。

通过GROW模型中的“六脉神剑”（鼓励赞赏、积极倾听、提出问题、引导思考、给予反馈、达成一致），

能够清楚的让员工明确谈话的目标，帮助员工找到问题的核心点，鼓励员工进行创造性和发散性的思考，

与员工一起商讨出解决方案。

GROW模型也可用于转换职业/行业中。

比如某人目前在零售行业做销售，他想转行到房地产公司做采购，看似这样的转换很有难度，

但运用GROW模型能够很快实现。

案例二:

Goals目标确定：

零售行业的销售——转行——房地产公司的采购

Reality现状分析：

1、 销售职位和采购职位对能力的要求有一些共同点

   （如沟通能力、理解能力、谈判能力、分析能力、判断能力、计划能力等），可罗列出来进行比较；

2、 转行的困难点在于缺乏行业相关知识，以及采购职位所要求的对产品的识别能力、分类能力和筛选能力；

3、 相对来说，从零售行业的销售转到零售行业的采购较为容易，

    从零售行业的销售转到房地产行业的销售也比较容易。

Options：方案选择：曲线救国

1、 先从零售行业的销售转到零售行业的采购，培养采购职位所要求的对产品的识别能力、分类能力和筛选能力；

2、 在零售行业做采购的同时，学习房地产行业的相关专业知识，通过参加一些行业论坛积累房地产行业的人脉资源。

3、 一段时间以后，再从零售行业的采购转到房地产行业的采购。

Wrap-up：总结与具体行动：

1、 明确每一阶段转换职业的时间节点，以及转换职业之前需要学习充电的专业知识，

    有必要的话可考取相关职业资格证书；

2、 了解即将转换的职业对能力素质的要求，进行有意识的自我培养与自我修炼；

3、 明确参加行业论坛的频率，制定在行业论坛中建立人脉关系的详细计划。

案例三:

GROW模型还可用于找男/女朋友中：

Goals目标确定：

今年年底之前找到女朋友。

Reality现状分析：

目前身边没有合适的人选，人际圈子比较窄。

Options方案选择：

注册婚恋交友网站、参加一些单身派对、找婚姻介绍所，请身边的朋友帮忙介绍。

Wrap-up总结与具体行动：

每个月参加几轮相亲活动+每周在交友网站上联系多少人+每个月见多少个女孩子+学习一些追女孩子的恋爱技巧。

每个人都可以在自己的工作中和生活中运用GROW模型，

去解决各种各样的问题，以便达成预期的目标。

如果你期待提升自己的教练能力，不妨对自己或下属，针对这四个步骤和这些问题真正的做一次实践，

也只有这样，才能彻底感受到GROW（成长）的力量！  

3. 考核阶段的沟通

沟通的内容:

 . 建立和维护彼此间的信任

 . 找出问题和原因

 . 提出建设性的意见

 . 关注未来

五、解决执行不力中的控制问题

5.1 知人善任

 . 找到并吸引对的人

 . 选择对的时机

 . 放在对的位置

 . 做对的工作

案例 : 猴子取食

加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：

把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。

第一间房子的食物放在地上，

第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，

第三间房子的食物悬挂在屋顶。

数日后，

他们发现第一间房子的猴子一死一伤，

第三间房子的两只猴子死了，

只有第二间房子的两只猴子活得好好的。

原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。

第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。

只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，

一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。

点评:

用人机制保障执行，用好人才能做好事。

如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；

而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。

只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升。

5.2 建立执行文化

思维上:

 . 低效能 : 我听是为了回应

 . 高效能 : 我听是为了理解

行动上:

 . 先诊断，后开处方

 . 同理心倾听

 . 从对方的角度寻求被对方理解

结果上:

 . 增加个人影响力

 . 解决复杂问题的方式

 . 澄清事实

 . 更快速地解决问题